Niegdyś działały w niemal każdym powiecie, a także w niektórych gminach, reprezentowały interesy organizacji pozarządowych oraz kreowały przestrzeń do dyskusji, wymiany doświadczeń i wspólnych inicjatyw. Obecnie jest ich znacznie mniej, zapał zasiadających w nich liderów ostygł, a pandemia dodatkowo przygasiła ich aktywność. Czy możemy mówić o wyczerpaniu się formuły rad organizacji pozarządowych na Warmii i Mazurach?

Kiedy na początku 2018 roku podejmowałem się prowadzenia sekretariatu Rady Organizacji Pozarządowych Województwa Warmińsko-Mazurskiego, o działaniu reprezentacji sektora społecznego wiedziałem jeszcze niewiele. Nie przypuszczałem też wtedy, że moje losy zwiążą się na dłużej i mocniej z tą sferą działalności organizacji pozarządowych.

Wkrótce dowiedziałem się, że z istnieniem wojewódzkiej ROP wiąże się bogata historia, bowiem organizacja ta funkcjonuje od 2004 roku i jest jedyną regionalną, ponadbranżową reprezentacją III sektora na Warmii i Mazurach. Bazuje na umowie pomiędzy samymi organizacjami, działając jako porozumienie bez osobowości prawnej. Zrzesza ponad 30 podmiotów zbiorowych, w tym federacje, sieci o zasięgu regionalnym oraz aż 19 powiatowych rad organizacji pozarządowych. Głównym zadaniem Rady jest rzecznictwo interesów organizacji pozarządowych, szczególnie w kontaktach z administracją publiczną na szczeblu województwa.

Czym jest rzecznictwo

 „Rzecznictwo to występowanie w imieniu kogoś lub czegoś” (Piotr Frączak). Działalność ta ma sporo wspólnego z lobbingiem, agitacją, a także monitoringiem prawa i kontrolą społeczną, choć nie jest tym samym. Fundament rzecznictwa stanowi poszanowanie godności, praw i wolności człowieka, orientacja na dobro wspólne, a także działanie w ramach obowiązującego w państwie prawa i wpływanie, w ramach demokratycznych procedur, na jego doskonalenie.

O dobrym rzecznictwie możemy mówić wtedy, gdy podmiot je prowadzący:

1) posiada legitymację do działania, a więc zaufanie osób/grup, na rzecz których działa, a także zna ich potrzeby, ponieważ włącza swoich interesariuszy w określanie celów i metod realizacji;

2) jest odpowiedzialny i transparentny, szczerze i otwarcie rozmawia ze swoimi interesariuszami;

3) edukuje oraz zachęca do uczestnictwa osoby i grupy, na rzecz których działa.

Podmioty zajmujące się rzecznictwem stosują szereg instrumentów i narzędzi, aby zrealizować swoje cele. Prezentuję je w ramce poniżej.

METODY PRAWNE

• Skargi i wnioski składane w trybie KPA
• Obywatelska inicjatywa ustawodawcza, uchwałodawcza
• „Precedensowe” sprawy sądowe (własne przypadki, przyłączanie się organizacji do spraw obywateli, pisanie opinii w roli „przyjaciela sądu”)

METODY POLITYCZNE

• Spotkania z posłami, senatorami, ministrami, radnymi, wójtami itp.
• Spotkania międzyśrodowiskowe
• Udział w ciałach dialogu obywatelskiego
• Pisanie opinii i stanowisk w konsultacjach
• Korzystanie z instytucji międzynarodowych
• Debaty wyborcze
• Koalicje na rzecz…

METODY PUBLICZNE/SPOŁECZNE

• Petycje, listy otwarte
• Namawianie autorytetów do zabrania głosu
• Współpraca z mediami – wprowadzanie tematu do debaty publicznej
• Organizowanie się w internecie (filmy, dzielenie się treściami, komentarze na forach)
• Demonstracje, blokady, pikiety

METODY EDUKACYJNE

Działania edukacyjne skierowane do funkcjonariuszy państwowych stykających się z danym problemem, np. szkolenia, konferencje, seminaria, podręczniki.

Opierając się na rekomendacjach ekspertów zajmujących się monitoringiem praw człowieka (patrz: Monitoring praw człowieka, wyd. Helsińska Fundacja Praw Człowieka, Warszawa 2000, publikacja dostępna online) można przyjąć, że podstawą działań rzeczniczych powinna być strategia, która diagnozuje sytuację w danym obszarze (wskazując na problemy, potrzeby, bariery), a następnie określa cele i konieczne działania, wraz z obraniem metod prawnych, politycznych, społecznych i edukacyjnych, które stosować będzie podmiot prowadzący rzecznictwo. Natomiast model strategii rzeczniczej uwzględniać powinien niżej wskazane aspekty wskazane w tabeli powyżej.

Działalność rzecznicza rady organizacji pozarządowych nie musi rzecz jasna bazować na spisanej Strategii uwzględniającej wszystkie wymienione zagadnienia. Może być prowadzona w sposób mniej sformalizowany, jednak warto uwzględniać te kwestie jako element planowania strategicznego.

Cele i zadania Rady na szczeblu regionalnym

Głównym celem istnienia Rady Organizacji Pozarządowych Województwa Warmińsko-Mazurskiego (w skrócie ROPWWM), sformułowanym w § 5 Statutu,  jest „rozwój społeczeństwa obywatelskiego Województwa Warmińsko-Mazurskiego poprzez reprezentowanie, wzmacnianie i integrowanie sektora pozarządowego”. Cel duży, dalekosiężny, w praktyce realizowany jest zarówno poprzez szereg systematycznych działań jak i jednorazowych inicjatyw, takich jak:

• aktywny udział w tworzeniu oraz opiniowaniu strategii, programów (np. aktualnie konsultowanego Programu Regionalnego określającego zasady wykorzystania Funduszy Europejskich na Warmii i Mazurach), ustaw i innych aktów prawa dotyczących sektora pozarządowego;
• delegowanie przedstawicieli do ciał dialogu obywatelskiego na szczeblu regionalnym, w tym stały udział członków Prezydium w pracach Rady Działalności Pożytku Publicznego Województwa Warmińsko-Mazurskiego oraz Zespole doradczym Wojewody Warmińsko-Mazurskiego ds. współpracy z organizacjami;
• organizowanie konferencji, debat wyborczych, seminariów dotyczących tematów ważnych dla rozwoju społeczeństwa obywatelskiego i sektora pozarządowego;
• ogłaszanie i rozstrzyganie raz w roku Konkursu „Godni Naśladowania”.

Ostatnia z wymienionych inicjatyw Rady jest, jak sądzę, najbardziej rozpoznawalna, cieszy się też sporym zainteresowaniem i renomą w województwie. Inne zadania ROPWWM są może mniej medialne, ale dzięki nierzadko „mrówczej” pracy członków i organizacji współpracujących z Radą możliwe staje się oddziaływanie na administrację samorządową i rządową w województwie, a także na innych partnerów życia społecznego, kulturalnego i gospodarczego.

W czerwcu ubiegłego roku Rada Organizacji Pozarządowych Województwa Warmińsko-Mazurskiego przyjęła Strategię rozwoju na lata 2020-2025. Zakres tego dokumentu obejmuje więcej elementów niż tylko rzecznictwo interesów sektora społecznego, aczkolwiek temat ten wymieniany jest jako jeden z najważniejszych. Strategia formułuje wizję i misję Rady, prezentuje diagnozę problemów i potrzeb, a także proponuje adekwatne działania stanowiące odpowiedź na problemy, wraz z zestawem wskaźników służących monitorowaniu postępów w realizacji przyjętych założeń.

Dokumentami wykonawczymi strategii są roczne plany pracy przygotowywane przez Prezydium Rady czyli organ wykonawczy ROPWWM (odpowiednik zarządu), określające bardziej konkretne działania oraz osoby/podmioty odpowiedzialne za ich wykonanie. Z kolei stan realizacji założonych działań znajduje odzwierciedlenie w przygotowywanych rokrocznie sprawozdaniach. Dokumenty te są publikowane na stronie internetowej ropwwm.org.pl.

Pomoc i obsługę organizacyjno-administracyjną Prezydium oraz całej Rady zapewnia Sekretariat prowadzony przez Stowarzyszenie ESWIP. Głównym wyzwaniem dla tak pomyślanej działalności jest brak osobowości prawnej oraz brak własnych środków finansowych Rady, z którymi radzi sobie ona, bazując na zasobach kadrowych, rzeczowych i organizacyjnych oraz możliwości pozyskiwania dotacji przez jej członków.

Powiatowe i gminne rady organizacji pozarządowych

Jak wspomniałem na początku, w skład Rady Organizacji Pozarządowych Województwa Warmińsko-Mazurskiego wchodzi 19 rad powiatowych (na liście członków brakuje tylko reprezentacji powiatu nidzickiego i kętrzyńskiego). Jednak w praktyce w działaniach ROPWWM bierze udział znacznie mniej powiatowych ROP. Większość z nich nie ma obecnie wyłonionego reprezentanta (delegata), który regularnie uczestniczyłby w wewnętrznych procesach komunikacji czy organizowanych spotkaniach. Jeśli sięgnie się do archiwalnych notatek prasowych oraz porozmawia z działaczami III sektora z dłuższym stażem w organizacjach, okaże się, że boom na tworzenie Rad był na początku lat dwutysięcznych. Był to czas reform związanych z przystąpieniem Polski do UE, realia gospodarcze, społeczne oraz prawne były inne. Wtedy to powstawała ustawa o działalności pożytku publicznego. Wydaje się, że w ludziach był większy entuzjazm, choć pieniędzy dla sektora było znacznie mniej, a pozycja organizacji pozarządowych – znacznie słabsza. Działacze czuli potrzebę jednoczenia się, współpracy prowadzonej na zasadach odzwierciedlających standardy demokratycznego państwa prawa. Z czasem jednak ten zapał do działania w strukturach Rad Organizacji Pozarządowych znacznie ostygł.

Gdy w czerwcu tego roku przeprowadziłem rozmowy telefoniczne z działaczami organizacji pozarządowych oraz pracownikami starostw powiatowych odpowiedzialnymi za współpracę z NGO-sami, wyłonił się dość smutny obraz: zaledwie 7 działających powiatowych ROP (w Olsztynie, Elblągu oraz w powiatach: działdowskim, braniewskim, nowomiejskim, iławskim i szczycieńskim). Ponadto mam wiedzę o działającej jednej gminnej radzie – reaktywowanej w czerwcu tego roku Ostródzkiej Radzie Organizacji Pozarządowych. Mapę regionu uzupełniają w tym zakresie Rady Działalności Pożytku Publicznego – wojewódzka oraz powiatowe działające w powiatach: elbląskim, kętrzyńskim, węgorzewskim, giżyckim i oleckim, w mieście Olsztyn, a także 7 innych gminnych RDPP.

Rady działalności pożytku publicznego to ciała dialogu obywatelskiego o charakterze doradczym i konsultacyjnym, powoływane przez zarząd województwa, zarząd powiatu, prezydenta, burmistrza lub wójta gminy. W ich skład, oprócz przedstawicieli organizacji pozarządowych, wchodzą osoby reprezentujące organ stanowiący i wykonawczy JST.

Zgodnie z art. 41i ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, do zadań powiatowej i gminnej rady działalności pożytku publicznego należy w szczególności:

• opiniowanie projektów strategii rozwoju powiatów i gmin,
• opiniowanie projektów uchwał i aktów prawa miejscowego dotyczących sfer pożytku publicznego, w tym programów współpracy,
• wyrażanie opinii w sprawach dotyczących funkcjonowania organizacji,
• udzielanie pomocy i wyrażanie opinii w przypadku sporów pomiędzy organizacjami a administracją publiczną,
• wyrażanie opinii w sprawie zlecania zadań publicznych, w tym zlecania ich organizacjom.

Użyte w cytowanym artykule sformułowanie „w szczególności” oznacza, że katalog zadań RDPP jest otwarty, i może obejmować również inne działania.

Dlaczego tak się stało? Rozmowy z działaczami III sektora pozwoliły zidentyfikować szereg przyczyn (w tym np. obciążenie liderów dużą ilością obowiązków, deficyt osób chętnych udzielać się społecznie w tej sferze, negatywne doświadczenia z wcześniejszych prób współpracy), jednak co istotne nie odnoszących się do braku potrzeby funkcjonowania ROP w lokalnych środowiskach. Potwierdza to praktyka działania Rady Organizacji Pozarządowych Miasta Olsztyna, której jestem przewodniczącym od stycznia 2020 roku. W związku z pogorszeniem się możliwości budżetowych miasta oraz epidemią koronawirusa, ilość zagadnień i problemów, którymi zajmuje się ROPMO, nie maleje a nawet wzrasta. Inną sprawą jest to, czy olsztyńska Rada ma odpowiednie zasoby i narzędzia, aby realizować misję rzeczniczą.

Truizmem będzie stwierdzenie, że warunkiem efektywnego działania są ludzie. A konkretnie ich determinacja, kompetencje, poprawne rozpoznanie potrzeb oraz właściwe rozumienie własnej roli itp. itd. Zarazem analizując aktualną sytuację ROPMO oraz innych powiatowych rad, dochodzę do wniosku, że istotnym wyzwaniem dla ich funkcjonowania jest nierzadko brak odpowiedniego zaplecza – sekretariatu lub innej formy pomocy w sprawach organizacyjnych, merytorycznych, promocji, komunikacji z otoczeniem, dokumentowania działań. Rolę tę może pełnić np. lokalne Centrum Organizacji Pozarządowych albo jedna z organizacji delegujących swojego przedstawiciela do Rady. Podmiot taki powinien wspomagać funkcjonowanie reprezentacji sektora szczególnie wtedy, gdy ciało to nie posiada osobowości prawnej oraz własnych zasobów (realizując opisany wyżej model ROPWWM).

W tym kontekście pewną przewagę nad radami organizacji pozarządowych mają rady działalności pożytku publicznego, albowiem zaplecze organizacyjne mają obowiązek zapewnić im organy je tworzące. Pomimo innego charakteru i trybu powstawania oraz funkcjonowania, RDPP realizują cele i zadania zbliżone do ROP, uzupełniając się nawzajem lub stanowiąc rozsądną „alternatywę” w rejonach, gdzie utworzenie lub funkcjonowanie rady organizacji pozarządowych nie jest (chwilowo) możliwe.

Powyższe nie oznacza, że w miejscach, gdzie nie ma działającej ROP i/lub RDPP,  podmioty obywatelskie są pozbawione możliwości wpływania na debatę i decyzje podejmowane przez lokalnych decydentów. Możliwe są bowiem różne modele współpracy pomiędzy organizacjami i samorządami lokalnymi. W jakiś sposób jednak organizacje tracą lub osłabiają łączność między sobą, a także ograniczają swoje możliwości działania. Przykłady najbardziej aktywnych Rad w województwie pokazują, że zaangażowanie w działania rzecznicze może przynosić szereg dodatkowych korzyści, ponieważ zachodzi tzw. efekt synergii wynikający z połączenia potencjałów różniących się od siebie podmiotów.

Biorąc pod uwagę powyższe względy,  jak również realne zaniepokojenie członków ROPWWM problemem „znikających” lokalnych reprezentacji organizacji pozarządowych (a więc i partnerów do regularnej współpracy), zakładamy przysłowiowy powrót do korzeni, w celu zainicjowania oraz wspierania procesu reaktywacji zawieszonych ROP,  RDPP  lub tworzenia nowych tego rodzaju ciał. Jedną z platform służących temu celowi będzie projekt „Kuźnia Ekspertów – wsparcie III sektora Warmii i Mazur”, w realizację którego jestem osobiście zaangażowany.

Zapraszam zatem do dyskusji i współpracy!

Marek Jurzyński

Sylwiusz Brywczyński